其实不管大家做哪一行经验，都是非常重要的，但是并不是人，天生就有相关的经验，这些经验也是在错误中慢慢摸索出来的，最近看到大家有在烦恼的问题，今天帮助大家解决掉跨境电商团队需要哪些岗位的问题!
一般分为四个部门分别是产品开发部、运营部、客服部、物流部
岗位设置：站长、广告优化师、选品经理、客服、站长助理、物流经理、仓库发货人员
如果是工贸一体的公司自主开发产品 则需要美工和视频剪辑人员
前期有一些非核心岗位可以外包的比如美工和视频剪辑、客服。所以前期核心的人员 广告优化师和产品选品&开发 。
用人的意思就是把合适的人放在合适的位置上，根据性格，成果，内驱力，以及职业规划来判断。
矮子里也要拔将军，
重点培养几个组长以及主管，也就是团队的核心骨干，既要让他们赚到钱，作出业绩，也要他们管几个人，锻炼管理的能力，还有一定的荣誉，也能承担更多的责任感。
培养标兵
普通员工中也要重点拔出来一个愿意干的作为团队标兵，给他资源，给他机会，带领帮助他快速突破圈层，业绩突出，拿到更高的工资，成为团队的榜样和模范。这样能让他家看到只要我愿意跟着团队走，我也可以拿到这些。那更聪明的人会觉得他比我笨还能拿到，那我稍微努力一定可以超越他。形成团队的正循环。
当团队的人没用对，业绩不增长下降的时候，大家的工资都不增反将的时候，一切的问题都出来了，那解决问题的最简单办法就是带头去搞业绩。
这里面有3个比较重要的点
第一，就是做这件事的意义，
很多管理者安排事情，或者颁布一项制度，或者一个工作的时候，直接说结果，你去干什么，像是命令一样。很多时候我也是这样，比如链接应该调价，比如应该对变体拆分等。并没有说为什么要这样做。
这样的情况一是从上到下传输事情的时候都会打折，本来是好事最后变坏事。二是没有形成思维方式。员工变成一个没有思考的执行人。这样的员工永远成长不起来。
第二，授权和授责
我们团队越来越大，肯定是要建立层级和核心骨干的，那对这些小的管理者要有授权并且和授责，不能只盯着绩效和任务，也要给完成这些任务的权利。
第三，不要只盯着错误
这应该是非常多人的行为，就是只能看到员工或者管理层的错误，失误，弱项，看不到他的强项，更看不到做的好的地方，很多时候会感觉日常没出错是应该的，出错了要大肆批评，觉得这干的不行，那也干不好，然后你又不指导，最后你闲麻烦，干脆自己上手。
那完了，你的架构等于摆设了。
既然是个小组长，既然是主管就要承担起责任。你要放手让他们去做，去总结，去复盘，去改变，去变得优秀。
扔掉手中的错误放大镜，拿起优秀的放大镜，多表扬，多鼓励，给与信心，让他们成为更好的管理者去独挡一面，团队才能发展壮大。
知人善用，就是把合适的人放在合适的位置上，有些人的性格和特点不适合放在管理层上，那就把它放在关键的节点岗位，那有些人更有策略和想法以及大局观就放在管理岗位上。